Manuel Galán
Presidente y CEO de Steelmood
En las últimas décadas muchas estructuras empresariales han evolucionado (claramente han madurado) asumiendo que las funciones necesarias para la consecución de los objetivos de la empresa no pueden estar encerradas cada una en una casilla de un organigrama. Al fin y al cabo el organigrama no aporta más valor que el simplificar artificialmente la interrelación entre distintos equipos de la empresa.
Hay dos funciones para las que esta
evolución ha quedado muy clara en los últimos tiempos: la Gestión del Talento y la Satisfacción
del Cliente.
En el nuevo enfoque todos los equipos de
la empresa tienen su parte de responsabilidad en estas funciones y aportan la
parte que les corresponde al participar en los distintos procesos. Con esta
nueva visión el departamento de RRHH no es más que un eslabón en la cadena que
contribuye a captar y conservar el talento
en la empresa, de la misma forma el Departamento Comercial no es sino uno de
los equipos que contribuye a la captación y satisfacción de nuestros clientes.
Para hacer posible esta evolución,
consiguiendo una involucración eficaz y eficiente de
equipos que antes no participaban en estos dos procesos, ha sido
necesario aportar a estas personas formación, adiestramiento y procedimientos.
Hoy en las empresas más evolucionadas sería impensable que la mayoría de los
equipos gestores no tenga capacidades tanto en gestión del talento como aportar en la satisfacción de clientes.
Pero en la mayoría de las organizaciones
aun queda una función fundamental que no ha madurado en la misma forma, esta
función es la que debe gestionar el Conocimiento
y la Información de la empresa.
Seguimos encerrando absurdamente esta función, que debería impregnar a todos
los equipos de la empresa, en un único "departamento" al que hemos
ido llamando de distintas formas, casi siempre haciendo referencia más a los
instrumentos del oficio que a la función que cumplen. Lo hemos llamado Proceso
de Datos, Informática, Sistemas o Tecnología.
Toca ahora dar el paso a la maduración
distribuyendo la responsabilidad de mantener la Información y el Conocimiento
a lo largo de toda la estructura de la empresa. Como en los casos del Talento y
la Satisfacción de Clientes necesitaremos dotar a los distintos equipos de la
compañía de la formación, adiestramiento y procedimientos que les permita
contribuir a esta función vital.
Cada día más organizaciones son
conscientes de la necesidad de reenfocar el tratamiento de esta función.
Tendría más sentido llamarla Gestión de la Información y Conocimiento,
GIC. La experiencia de Steelmood con
grandes empresas revela síntomas claros de las disfunciones que genera
concentrar la Gestión de la Información y el Conocimiento en un solo
departamento. Cuanto más grandes son las organizaciones más evidentes son los
efectos negativos.
Uno de los procesos en los que esta
disfunción tiene mayor impacto es en el dedicado a diseñar y construir o
integrar sistemas, que son los medios que permiten a la empresa captar
información, almacenarla, utilizarla para sus operaciones, cumplir con la
satisfacción de los stakeholders y, finalmente, conseguir que esa información
se pueda convertir en conocimiento que ayude a la evolución competitiva de la
empresa
Los dos grandes errores provocados por
conservar el enfoque de "departamentos" y no evolucionar hacia una
estructura de equipos que colaboran en procesos contribuyendo entre todos a
aportar a la función GIC son:
- Discontinuidad de conocimientos: Se separan las actividades en departamentos distintos que (por no compartir jerarquía) no comparten conocimientos, técnicas ni procedimientos.
- Discontinuidad temporal de la colaboración: Se pretende establecer una colaboración a partir de interacciones aisladas sin una continuidad de trabajo en equipo.
Dicho de otra manera, se da mucha
importancia a facilitar la colaboración entre personas que comparten una
especialidad técnica, lo que aporta un valor muy limitado y, sin embargo, no se
dedican los medios ni el tiempo para facilitar la colaboración entre las
personas que realizan distintas partes del proceso de creación de los sistemas.
Esta colaboración para conectar los conocimientos sobre distintos aspectos de
un proceso es la que llevaría a crear instrumentos más eficaces y eficientes
para trasformar el tratamiento de la información operativa en conocimiento que
incremente la capacidad de competir.
Para avanzar en esta nueva idea de la
función GIC deberíamos empezar por
olvidarnos de los departamentos y organigramas, construyendo un flujo de
trabajo basado en:
- Crear una estructura de Equipos Técnicos y Equipos Naturales de Trabajo, sin forzarlos a agruparse en estructuras jerárquicas.
- Definir las funciones y procesos específicos de la creación de estructuras para la función GIC.
- Definir cuidadosamente los Roles y Responsabilidades de los distintos equipos en cada una de las actividades del proceso.
- Diseñar los procedimientos de colaboración que aseguren el intercambio fluido de información sobre el proceso.
- Dotar a estos procedimientos de las técnicas y herramientas necesarias haciendo énfasis en facilitar la comunicación entre equipos.
- Diseñar los planes de formación y adiestramiento que doten de una base de cultura común a los distintos equipos como base para comunicarse eficientemente
Un ejemplo más de la necesidad de evolucionar el rol del CIO hacia una función Gestión de la Información y el Conocimiento, y de que las funciones no pueden estar encerradas en una casilla de un organigrama, lo constituye el hecho de que los gastos de tecnología estén ya hoy desplazándose entre los CIOs y los Business Unit Leaders. Y esto no ha hecho nada mas que empezar...
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