Un espacio para crecer, la Gestión de la Dimensión Emocional en las Organizaciones (2)

Carmen Valls

Socia Directora de DOCE (Desarrollo Organizacional y Coaching Ejecutivo)
 y miembro del Consejo Asesor de Steelmood

Pongamos otro ejemplo que nos clarifique la importancia de una adecuada gestión de la Dimensión Emocional en las organizaciones:

En una compañía  nos plantean que se está implantando un cambio bastante drástico en la forma de trabajar, y nos dicen que está habiendo muchas resistencias porque hay gente mayor que lleva toda la vida haciendo así las cosas, y que no hay manera de hacerles adoptar formas nuevas de trabajar, que salvarán la organización, frente a las nuevas exigencias del entorno.

La primera iniciativa de la dirección, fue volver a detallar el cambio, elegir agentes del cambio que lo potencien. El discurso es en general: lo que hacíamos hasta hoy, ya no vale. Necesitamos nuevos enfoques.

Al abrir un espacio para explorar de dónde surgen las resistencias, se pudieron detectar varios temas.



Por ello es importante la forma en la que introducimos algo nuevo, y siempre debería incluir un agradecimiento a las formas anteriores de hacer porque nos han traído “vivos” al presente. Agradecer y reconocer lo útil que ha sido hasta ahora, será una forma de no romper el equipo en los viejos y los nuevos, en los pro-cambio y anti-cambio. Al fin y al cabo, en todas las personas del equipo convivirán a la vez las ganas y el miedo a no saber, en mayor y menor medida.

1.      Las resistencias, por un lado, no venían tanto de los cambios, sino del hecho de que junto con el cambio, se había re-estructurado la plantilla, y se hicieron algunos despidos. El equipo estaba aún enganchado en el enfado, la nostalgia, o las emociones que generaron los despidos. Estas emociones no fueron nombradas, por lo que estaban actuando por debajo de la superficie, en forma de boicot. Mentalmente, la organización no había digerido aún la salida de parte del equipo. No se había hecho una buena salida y despedida. Basta con que el equipo directivo nombre lo difícil de la situación y dé un espacio para  nombrar la nostalgia, el enfado, la pena, el miedo y pueda dar cabida a que cada cual se despida imaginariamente de esas personas (no es necesario que estén en la realidad presentes los que se fueron). Se trata de permitir al grupo que se centre en nuevas lealtades, pero hasta que no se nombren las anteriores, no será posible. Así, no se trataba tanto de que se cuestionara el nuevo método de trabajo, sino que el estado mental del equipo no era el adecuado.

2.      Por otro lado, el discurso de “lo de antes, hoy  no vale”, despierta muchas resistencias, aunque tengamos la firme convicción de que así es. En el fondo estamos invalidando el trabajo de muchas personas durante muchos años. Esto es vivido como un cuestionamiento de mi propia persona, que llevo años haciendo las cosas bien.

3.      El cambio en sí, despertaba de forma inconsciente miedos a no saber, rivalidades, miedo a perder poder en el grupo, …Estas emociones deben ser expresadas y trabajadas en equipo, no como algo de cada individuo, sino como parte de lo que todos sienten en mayor o menor medida. Afrontar estos miedos o dudas de forma grupal ayudará al cambio.

No obstante, la propuesta ante la necesidad de contener la ansiedad de las organizaciones, no consiste en que el directivo se cargue con un halo de omnipotencia (otro más) que le permite ver, diagnosticar e intervenir de forma correcta en estas situaciones; más bien consiste en desarrollar habilidades para trabajar lo emocional y relacional en equipo, donde es el propio equipo el que se hace cargo de madurar y crecer en esta dimensión, a medida que se abren espacios para poder nombrarla, pensarla y afrontarla de forma efectiva.

Se trata de pensar con ellos, no por ellos. Se trata, en definitiva, de generar espacios de liderazgo individual, donde podamos tolerar emociones y opiniones discrepantes, que en el fondo nos ayudarán a nosotros y al equipo a comprender y madurar toda esta dimensión que aún está en pañales porque no le damos espacio para crecer.

Trabajar lo emocional en equipo puede potenciar la ansiedad, pero también la contiene y, de paso, en el camino, cada integrante del equipo, aprende a afrontar cada vez de forma más natural las ansiedades, sin entrar en pánico. Aprende a explorar formas más efectivas de afrontar la ansiedad, el caos, lo difícil, lo conflictivo.

El directivo sólo ha de aprender a abrir y estructurar dichos espacios. El camino de maduración es de todos y cada uno de los integrantes del equipo, como una forma más de potenciar el liderazgo individual.