Un espacio para crecer, la Gestión de la Dimensión Emocional en las Organizaciones (1)

Carmen Valls

Socia Directora de DOCE (Desarrollo Organizacional y Coaching Ejecutivo) y miembro del Consejo Asesor de Steelmood

Después de 13 años enfocando mis esfuerzos al coaching ejecutivo individual y grupal, y a la formación de directivos en habilidades de coaching, hoy comparto varias sensaciones:

1.- Los directivos que han abierto espacios para trabajar los aspectos emocionales de los grupos, han generado cohesión y han podido centrar en tarea a sus integrantes. Ayudan a sus equipos a crecer.

2.- El coaching grupal tiene un efecto multiplicador de cambio en las organizaciones, mucho más que el individual.

3.- La generación de liderazgo individual supone una forma de dirección abierta a las críticas y a la discrepancia, que en definitiva crea equipos potentes.

En estos años, trabajando con organizaciones cuya demanda consistía en “ayudarnos a salir del atasco o del bloqueo que tiene mi equipo”;  nos hemos encontrado con la gran necesidad de que los directivos integren una dimensión olvidada en su liderazgo: la dimensión emocional.

Cuando hablamos de dimensión emocional, se genera toda una serie de fantasías que a menudo los directivos expresan de la siguiente forma: “¡yo no tengo por qué ser amigo de mi gente!; ¡que vengan llorados de casa!, si les escuchas te ganan la batalla, lo importante es enfocarse a los objetivos y dejarse de tonterías, lo que me faltaba es ser también psicólogo…”.

En realidad, hablar de la dimensión emocional de las organizaciones tiene que ver  con aprender a leer las ansiedades y emociones que despierta la tarea de la organización, los cambios y presiones, las relaciones necesarias para llevarla a cabo. Pero el miedo de tocar esta dimensión, habitualmente, es que nos explote en la cara. Bueno, quizás debamos aprender en las organizaciones a desactivar explosivos de una forma estructurada y controlada.

Podemos verlo en alguno de estos ejemplos:

En una organización, la dirección de RRHH, muy innovadora y puntera a cargo de un director con mucha energía y creatividad, decide que las personas del equipo de RRHH pasen media jornada en las oficinas centrales y media jornada entre la gente de la organización, que estaba dividida en 4 ubicaciones diferentes dentro de la misma ciudad.

En unos meses, aparece un síntoma: el equipo se divide en los buenos y los malos: los que siguen alineados con las directrices del director y los que generan un ambiente de “conspiración” y crítica permanente, que hace que el director se plantee expulsar del equipo a la parte crítica y conspiradora.

Al explorar esta situación, lo que observamos es que el cambio de ubicación, ha acercado el departamento de RRHH a los empleados, lo cual ha sido una buena idea, pero ha surgido algo nuevo que antes no existía y que no se había previsto: cada persona de RRHH, en solitario, ahora se hace depositaria de todas las quejas, ansiedades, enfados y conflictos de cada una de las ubicaciones donde trabaja por las tardes. Este cambio no fue acompañado de un espacio donde poder digerir en equipo, dentro de RRHH, dichas ansiedades.

Así, parte del equipo empieza a buscarse espacios no formales (en parejas, en el café,  a todas horas) donde poder digerir toda esa carga emocional que antes no existía. Incluso aparecen cuadros de depresión en algún integrante del equipo.

El director no pudo ver esto y su única solución era: “tengo que sustituir a los conspiradores porque no quiero gente que esté contra mí”…pero la realidad es que lo único que estaba echando de menos su equipo era  un espacio formal para digerir, para poder poner pensamiento en todo el enfado que la organización depositaba en ellos. 

Este director decidió hacer reuniones de equipo, pero cometió el error de liderar la reunión volviendo a contarles cuál era la tarea, en qué consistía su trabajo en las diferentes ubicaciones y cuáles eran las necesidades de la organización al respecto….es decir, creó un espacio que no hizo más que agravar la situación, ya que los integrantes del equipo se juntaban, pero no tenían espacio para expresar y trabajar lo que realmente les bloqueaba o les estaba cargando día a día de ansiedad.

Es importante advertir que junto a cualquier cambio, es necesario abrir espacios donde poder acompañar al equipo en el camino, que siempre será de crisis, caos y problemas, si realmente se trata de un cambio profundo.  Es importante acompañar al equipo en poner pensamiento en las dificultades que el cambio está trayendo tanto a nivel individual como grupal.

Una vez que se abrieron estos espacios, el clima volvió a un estado normal que les permitía centrarse en tarea. El espacio informal buscado para la “conspiración” no era más que un síntoma de la necesidad de un espacio formal de trabajo en equipo de la descarga emocional que la organización estaba depositando en RRHH.

¿En qué consistía este espacio formal? Se trató simplemente de reuniones semanales donde cada persona del equipo de RRHH traía, no los aspectos técnicos, sino los emocionales en relación con la tarea, con lo que la organización les estaba  proyectando, con las dificultades en las relaciones, etc.…y con el objetivo de poder comprender, para darle salida en forma de ideas, cambios o iniciativas que RRHH debería poner en marcha, o como forma de ir matizando este nuevo rol de acercarse a los empleados.

Hay quien se ríe de estas reuniones llamándolas “terapia de grupo”. Bueno, quizás nos sintamos mejor dejando relegado a espacios de terapia lo que tiene que ver con las emociones de grupos e individuos, pero lo cierto es que los directivos que se dejan fuera esta dimensión emocional y relacional, lo acabarán notando en síntomas dentro de su organización: absentismos, escisión, boicot a nuevos proyectos, o incluso motín a bordo en contra de su liderazgo. Por ello, no se trata de convertirse en psicólogos, sino en saber leer los aspectos emocionales y relacionales de las organizaciones y crear espacios para que los equipos puedan digerir y madurar dichas emociones al servicio de la tarea, de la visión y misión que tienen encomendada.

Hay quien reserva un espacio en todas sus reuniones, o hay quien establece una reunión periódica, donde trabajar juntos situaciones difíciles, no desde el aspecto técnico del negocio, sino desde lo emocional y relacional.

¿Cuál es el problema de raíz? Los directivos no están preparados para afrontar y trabajar la dimensión emocional porque habitualmente, no han aprendido a hacerlo ni en sus estudios ni en sus experiencias anteriores.

Está claro que trabajar de forma cooperativa, en equipo,  este tipo de cosas provoca ansiedades (y de ahí que los directivos eviten estas situaciones), pero al mismo tiempo CONTIENE ansiedades, que es una de las tareas de todo directivo: contener la ansiedad del grupo en relación con la tarea que tienen encomendada.

En el fondo CONTENER  la emoción tiene que ver, no con tapar la ansiedad, sino con crear espacios para poder nombrarla sin juzgarla,  pensar en ella para poder comprenderla y establecer formas de afrontarla más efectivas y enfocadas a la tarea encomendada. Esto ha de hacerse de forma estructurada y con habilidades emocionales que en muchas ocasiones, los directivos no han tenido ocasión de desarrollar a lo largo de su vida.

En un entorno empresarial y social cada vez más cambiante, los individuos y organizaciones cada vez están más sometidos a situaciones de mayor ansiedad, por lo que cada vez se hará más necesario acompañar, desde el rol directivo, en estos caminos de incertidumbre, presión, velocidad…desde una perspectiva emocional.

El directivo ha de aprender a vivir centrado en su rol asumiendo y tolerando:

• Que el propio rol conlleva incertidumbre ya que se trabaja con un futuro cada vez más incierto.
• Que el propio rol despierta rivalidades y luchas de poder que no son algo personal, sino que tiene que ver con el rol y el sistema.
• Que los cambios generan crisis por las que es necesario pasar, por lo que será necesario aprender a manejarse al borde del caos en el camino hacia ese cambio.
• Que muchas de las ansiedades de los equipos,  las proyectan hacia el directivo en forma de ataque o huida, por lo que tendrá que aprender a ser autocrítico, y también a entender que parte de lo que le proyectan corresponde a emociones y dificultades del equipo.
• Que todo lo que es expresado en equipo, es del equipo, no de individuos concretos. Esto podrá ayudarnos a no huir de los garbanzos negros, sino a comprender que los más críticos son portavoces de las emociones y dificultades de todo el equipo.
• Que debajo de un comportamiento que boicotea la tarea, siempre hay dinámicas por debajo de la superficie que es importante que aprendamos a leer, y que no siempre tiene que ver con la persona, sino que a menudo tiene que ver con un problema de roles o con cambios y estructuras  del sistema.

Que la parte crítica de los equipos nos informa de en qué aspectos se está instalando la ansiedad. No es un ataque  a nuestra valía como directivos. Si entro a defenderme me perderé información de alto valor acerca de las dinámicas emocionales y relacionales que está viviendo el grupo.