Jefes de Proyecto-PMO: Hacia una nueva relación

Esteban Langa

Consultor Senior en Steelmood

Seguramente si preguntamos a un jefe de proyecto sobre su opinión sobre las PMOs, nos hablará con cierta reserva. El hecho de tener a un equipo que le solicita información continuamente y que encima la utiliza para poner en evidencia su trabajo incomoda a cualquiera.

Sin embargo, ¿consiste verdaderamente la labor de una PMO en recopilar datos de proyectos para luego procesarlos e informar sobre su estado? Sí, es cierto. Y sin embargo nos estaríamos equivocando enormemente si pensáramos que la relación entre los JPs y la PMO no llega más allá de esto.

Vamos a dar 5 buenas razones para mostrar cómo se puede cambiar la mentalidad de PMO “perseguidora” en una PMO de apoyo y colaboración, con una relación de mutuo beneficio. Estas son las claves:

1. Reuniones de seguimiento periódicas: se trata de reuniones personales con los jefes de proyectos donde se analizan las iniciativas en marcha. Parece algo lento de realizar, sobre todo si hay muchos proyectos y responsables, pero cuando se logra los beneficios se compensan con creces. En primer lugar se consigue que la PMO deje de ser un ente abstracto que pide datos, para ser una persona con nombre (y a ser posible rostro) que trata todos los asuntos. En segundo lugar se crea una relación directa de PMO-Jefes de Proyecto en reuniones frecuentes, donde se actualiza la información y se consulta todo tipo de dudas por ambas partes.
2. Asesoramiento y formación: todos tenemos dudas, es algo natural. La PMO puede convertirse en un faro al que se dirijan todos los responsables de proyecto para pedir ayuda. También la formación en diversas metodologías y herramientas es una oportunidad para la Oficina de Proyectos que no debe dejar escapar. Esto redundará en primer lugar sobre la calidad de los propios proyectos, al tener gerentes mejor preparados, y en segundo lugar refuerza el papel de la PMO (está claro que la predisposición a colaborar con ella cambia si han recibido anteriormente apoyo de la misma).
3. Control de presupuesto: parece algo obvio, pero un proyecto no debe excederse en presupuesto. Aun así, en muchos casos la línea base de costes se excede por motivos varios: cambios de alcance, riesgos imprevistos, necesidad de incorporar un nuevo recurso, o simplemente errores de cálculo. Cuando sucede esto, los problemas a nivel de Jefe de Proyecto son de un grado enorme y las soluciones desde su nivel de visibilidad, limitadas. Con una PMO el riesgo de exceder el presupuesto se reduce, ya que controla de principio a fin el gasto que se realiza a través del cumplimiento de los hitos, y en el caso de que el coste se haya sobrepasado, al tener una visión mayor sobre el resto de iniciativas, tiene la posibilidad de compensarlo con aquellos otros proyectos cuyo gasto se ha quedado por debajo de lo aprobado en el presupuesto.
4. Cesión de recursos en proyectos concretos: la mayoría de mis compañeros siempre ve la labor de la PMO como algo encaminado al seguimiento de varios proyectos. Pero, si tenemos un proyecto especialmente crítico y en el que se necesita asegurar una calidad especial y un seguimiento continuo, ¿por qué no ceder un recurso de la PMO desde el principio al final del proyecto? Por mi experiencia los resultados son magníficos. Gerentes que en un primer momento se oponían a cualquier tipo de intrusión en su proyecto, han acabado solicitando otro recurso en posteriores iniciativas en las que han tenido que trabajar… En primer lugar el recurso de PMO puede centrarse más en preparar las herramientas de control del proyecto, dejando al JP libre la tarea de coordinar, y en segundo lugar la experiencia de la Oficina de Proyectos siempre es útil para dar solución a todos los riesgos e imprevistos que puedan ocurrir.
5. Seguimiento de mejoras aprendidas: Los proyectos no concluyen con el hito de cierre. Una vez que el proyecto se cierra debe extraerse del mismo toda la información y lecciones aprendidas para mejorar en la realización de los próximos proyectos y evitar que errores anteriores vuelvan a repetirse. En este sentido la PMO debe examinar las iniciativas aprendidas con anterioridad y extraer las mejores, las  métricas y estadísticas (retrasos, riesgos, cambios de alcance, errores en pruebas, etc.), que deberán ser puestas a disposición de los jefes de proyecto para su consulta y ayuda. De este modo los JPs tienen a su alcance un registro inmejorable para poner en marcha sus iniciativas con mayores garantías de éxito.

Por tanto una PMO tiene mucho que aportar a la dirección de proyectos. Su visión completa del portafolio, su conocimiento de la metodología y su experiencia en anteriores iniciativas es una oportunidad de oro para el Jefe de Proyecto.

De la misma forma que por parte del JP las actividades recientes del proyecto, la información detallada de sus características, el grado de avance y riesgos son fuentes imprescindibles de conocimiento sin las cuales la PMO se encuentra literalmente ciega para transmitir los datos a esa posterior toma de decisiones de la Alta Dirección.

En Steelmood una de nuestras grandes fortalezas reconocidas por nuestros clientes es nuestra capacidad para lograr desde la  PMO que los JP la vean como una aportadora de valor para los proyectos y no como fiscalizadora de los mismos y desde la posición de JP aportar nuestro conocimiento de las necesidades de la PMO para que la información que suministremos sea real, suministrada a tiempo y que ayude realmente a la toma de decisiones.