Transformación Digital. Visión para el CEO

“Si crees que lo sabes todo te arriesgas a ignorar lo que no sabes”

Uno de los signos más particulares de estos tiempos es nuestra capacidad de hablar de algo que no entendemos. Llegamos a adquirir la habilidad de aparentar que somos expertos en temas de los que sabemos muy poco o casi nada.

Los negocios y la tecnología son importantes focos de lo que a mí me gusta llamar “ignorancia consentida”. Periódicamente aparecen temas de los que pocos saben y todos hablamos. Hoy el tema por excelencia es Transformación Digital.

Es un tema divertido. Está bien que los cerebros comerciales de las consultoras y de las empresas tecnológicas asocien cualquier cosa, muchas veces sin ninguna base real, a este maravilloso y ambiguo concepto de la Transformación Digital.

Pero en realidad, en este caso, detrás del concepto de Transformación Digital, están las claves para la supervivencia (o no) de muchas empresas.

Hoy, el primer ejecutivo, el “CEO”, de todas las compañías debería entender suficientemente este concepto y rodearse de un equipo que lo entienda en profundidad o, como segunda opción válida, dimitir.

Este sencillo artículo solo pretende dar a los CEOs mi visión de que hay detrás de este “hastag” con el ánimo de aportar información que ayude a tomar decisiones e iniciativas sobre este tema de moda.

Einstein decía que si no eres capaz de explicar con sencillez un concepto (o dibujarlo) es que no lo entiendes. Voy a intentar quedar bien a los ojos de Einstein.

El éxito de una empresa depende más de su capacidad para manejar información digitalizada, compleja y de gran volumen que de sus activos de cualquier tipo.

La empresa que es capaz de interactuar digitalmente con su entorno (clientes, empleados, proveedores y partners) sin intervención humana, y aprovechando el valor operativo, táctico y estratégico de toda la información que genera o a la que tiene acceso, es la que tiene hoy la máxima ventaja competitiva real.

Muchos sectores tienen ya notables ejemplos de las ventajas de manejar bien la información y de los problemas que significa no saber hacerlo.

UBER no tiene coches ni conductores pero es, sin lugar a dudas, la empresa de más valor en el transporte de viajeros por superficie. Los propietarios de grandes flotas de automóviles que empleaban a miles de conductores se sentían seguros por tener activos y han visto como los dejaban en la cuneta.

Airbnb no tiene ni apartamentos ni oficinas comerciales de alquiler pero es la envidia de todos los que pensaban que tener miles de inmuebles significaba mucho valor. Hoy todos admiran el negocio de Airbnb.

Hotelbeds no tiene ni una sola habitación de hotel pero es líder en la gestión de pernoctaciones en todo el mundo. Los dueños de los hoteles se creían seguros sentados sobre las escrituras de propiedad de sus inmuebles y hoy bailan al son que marcan estos operadores digitales.

Estas tres empresas tienen algo en común, son eficaces y eficientes manejando grandes volúmenes de información con una mínima intervención humana. Esa es su ventaja competitiva.

La Transformación Digital no es más que la necesidad de adaptar las empresas a una realidad que ya ha afectado profundamente al 50% de los negocios y afectará en los próximos tres a cinco años al 50% restante.

Esa realidad es sencilla, tozuda e implacable: Casi toda la información (y datos) que utiliza una empresa tiene origen y destino digital y, por tanto, los procesos de negocio que tratan esa información son complejos y absolutamente críticos.

La importancia de los activos físicos y financieros, o las estructuras e infraestructuras que posee una empresa son poco relevantes si no se es capaz de entender y controlar el proceso digital de la información que nos une al mercado, a los clientes, a nuestros empleados, a nuestros partners o a nuestros proveedores.

Mi recomendación al CEO es seguir los siguientes pasos:

1. Entender profundamente la criticidad de la transformación digital en nuestro negocio: Conocer nuestra situación, la de la competencia, nuevos entrantes nacidos digitales, naturaleza de los cambios y velocidad necesaria.
2. Adaptar nuestro equipo directivo a la transformación necesaria: Capacidad de readaptación de los ejecutivos top, sustitución inmediata de los inadaptables, training y coaching de los adaptables.
3. Reestructurar profundamente el governance tecnológico: Desplazar la acountability a los responsables de negocio, adoptar ciclos y métodos auténticamente lean, visibilidad de avance desde el máximo nivel ejecutivo.
4. Establecer alianzas con proveedores / partners tecnológicos tractores: Empresas que tiren de nosotros hacia el futuro no hacia el pasado.

Por supuesto que es muy importante evitar los errores más frecuentes en este

tema:

• Menospreciar la amenaza de nuevos entrantes porque “no tienen activos” o “no llevan años en el negocio”

• Olvidar que nuestra organización tiene que desaprender y eso siempre es pesado y conflictivo
• Confiar demasiado en la visión de los tecnólogos

• No renovar suficientemente al equipo directivo. Quien no tenga sensibilidad con estos cambios no nos vale

• Conservar la figura del CIO como responsable de la información y de su gestión. Esa responsabilidad pasa, ineludiblemente, al equipo ejecutivo
• Asociarnos con proveedores que no nos aporten velocidad y frescura. Quedarnos con los “fuertes” y “seguros”. Necesitaremos alas, no pies de plomo

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Por último una reflexión importante:

Puede que adaptarnos a estos cambios no sea fácil, nada en los negocios lo es, pero sin duda va a ser enriquecedor y apasionante.

Suerte y valor para el camino